Mer ledelse – eller større avstand?

I sin siste spalte i Dagens Medisin beskriver administrerende direktør i Finnmarkssykehuset, Ole Hope, resultatene av foretakets omfattende lederreorganisering[1]. Færre ledere, økt lederstøtte og mindre administrativt arbeid skal ha frigjort tid slik at lederne nå kan gjøre det de skal: lede.

Det er en beskrivelse som fortjener å utfordres.

Finnmarkssykehuset har redusert antallet ledere med mer enn 40 prosent. Nye enheter er blitt betydelig større og de fleste nye enhetsledere har fått ansvar for langt flere medarbeidere. For den enkelte arbeidstaker kan resultatet derfor være det motsatte av det Hope beskriver: større avstand til nærmeste leder.

Ett av premissene i den nye organiseringen er at enhetsledelse skal være en fulltidsoppgave. Det medisinskfaglige ansvaret kan dermed bli liggende hos en leder uten medisinskfaglig bakgrunn fra det aktuelle fagområdet, mens den fagspesifikke kompetansen da kun blir rådgivende.

Det er ikke åpenbart at dette representerer mer eller bedre ledelse på sykehus. Sykehus er ikke et hvilket som helst firma, men kunnskapsbedrifter hvor målet er å ivareta befolkningens helse. Ledelse i sykehus må derfor også forstås i lys av faglighet, pasientbehandling og nærhet til kjernevirksomheten.

Jeg har selv erfaring som enhetsleder ved Hammerfest sykehus. Ved omorganiseringen valgte jeg å fortsette i klinisk arbeid, kombinert med rollen som medisinskfaglig rådgiver. Jeg har ingen konflikt med ledelsen knyttet til denne overgangen.

Hvor ny er den «nyere forskningen»?

Hope begrunner modellen blant annet med at «særlig nyere forskning» viser mellomledernes betydning i omstilling.

Det vekker nysgjerrighet når referansene som følger, er Dobson og Stewart fra 1994, Balogun fra 2003 og 2006, Wooldridge, Schmid og Floyd fra 2008 – og Hope fra 2010. I en tidligere spalte om førstelinjeledelse går referansene blant annet tilbake til Likert fra 1961.

Klassisk forskning blir selvsagt ikke ugyldig med alderen. Men begrepet «nyere» er strukket vel langt.

Hope har også tidligere definert det som først og fremst karakteriserer en mellomleder, nemlig at vedkommende leder andre «uten selv å være utøvende tjenesteyter». Kildehenvisningen er bemerkelsesverdig kortreist: Hope (2015).

Det er fullt legitimt å vise til egen forskning. Men at Hope finner støtte for Hopes forståelse av mellomlederrollen hos Hope, gjør ikke nødvendigvis definisjonen universell.

Må en leder slutte å være kliniker for å kunne lede?

Det finnes andre måter å organisere ledelse i sykehus på.

Mayo Clinic er et interessant eksempel. I 2026 ble Mayo Clinic for åttende år på rad kåret til verdens beste sykehus av Newsweek. Rangeringen bygger blant annet på pasientundersøkelser, vurderinger fra mer enn 85 000 helsearbeidere internasjonalt, kvalitets- og pasientsikkerhetsindikatorer og bruk av pasientrapporterte resultater[2].

Mayo beskriver seg som en legeledet organisasjon, der leger har lederroller i kombinasjon med klinisk praksis. Et sentralt prinsipp er partnerskapet mellom lege og administrator: Administrativ kompetanse skal støtte den kliniske lederen, samtidig som legen beholder kontakten med pasientbehandlingen.

Det er altså mulig å kombinere klinisk arbeid og ledelse – også i en sykehusorganisasjon som over tid er rangert helt i toppen internasjonalt.

Kanskje er ikke nærhet til kjernevirksomheten et hinder for god ledelse. Trolig er det derimot en styrke.

Hva sier medarbeiderne?

Det mest interessante svaret på Hopes spalte finner vi likevel i Finnmarkssykehusets egne resultater[3].

I ForBedring 2024 fikk Finnmarkssykehuset en skår på 49,6 på «toppleders rolle i pasientsikkerhetsarbeidet». I 2025 falt skåren til 39,2, og i 2026 falt den ytterligere. I 2019, før Hope tiltrådte som direktør, var skåren 60,8.

Dette er medarbeidernes egne svar på spørsmålet om hvorvidt administrerende direktør støtter opp om pasientsikkerhetsarbeidet. Også andre ForBedring-resultater gikk tilbake i 2025. Engasjement, arbeidsforhold, sikkerhetsklima og oppfølging falt sammenlignet med året før. Foretakets rapportering beskriver også svekket opplevelse av trygghet ved varsling og av hvordan hendelser håndteres og brukes til læring.

Senere har en ekstern gjennomgang av varslingssaker avdekket alvorlige svakheter i systemene som skal ivareta ansatte. Foretaksledelsen har selv omtalt en ukultur som har fått utvikle seg over år.

Hvilke resultater – og sett fra hvor?

Hope skriver at «vi ser at denne satsingen gir forventede resultater».

Finnmarkssykehuset har forbedret det økonomiske resultatet. Men økonomisk innsparing dokumenterer ikke i seg selv at en ledermodell fungerer. Det relevante spørsmålet er hva reorganiseringen samtidig gjør med faglighet, arbeidsmiljø, tilgjengelighet og pasientsikkerhet.

Omorganiseringen har dessuten vært gjennomført med betydelig bruk av ekstern konsulentbistand. Finnmarkssykehuset er ilagt overtredelsesgebyr av Klagenemnda for offentlige anskaffelser (KOFA) for ulovlig direkte anskaffelse av konsulenttjenester.

Når administrerende direktør skriver at satsingen gir forventede resultater, er det derfor rimelig å spørre: Hvilke resultater – og sett fra hvor?

Pasientene er ikke nevnt med et ord i Hopes innlegg. Medarbeiderne omtales indirekte som «de andre» – dem ledelsen skal skape resultater gjennom.

Den virkelige prøven på en ledermodell finner vi ikke bare i teorien som begrunner den, eller hos ledelsen som har utformet den. Vi finner den hos pasientene og befolkningen som mottar tjenestene – og hos de som ledes.

Og akkurat nå forteller medarbeidernes egne svar en historie som fortjener minst like stor oppmerksomhet.

Referanser

[1] Ole Hope: «Mellomlederen og lederskapsutøvelse i omstilling», Dagens Medisin.Dagens Medisin

[2] Newsweek/Mayo Clinic, World's Best Hospitals 2026. Newsweek – World's Best Hospitals 2026

[3] Finnmarkssykehuset: ForBedring 2026, sak 29/2026. ForBedring 2026 – Finnmarkssykehuset HF :::