Mellomlederen og lederskapsutøvelse i omstilling

Finnmarkssykehuset har fjernet ett ledernivå og redusert antall ledere med mer enn 40 prosent, hvorav langt de fleste må kunne defineres som mellomledere. Vi mener det har vært avgjørende for de resultatene vi har skapt de siste årene. Hvordan henger dette sammen med mellomlederteorien, der særlig nyere forskning viser til mellomledernes betydning ved formulering og iverksetting av strategi?

Nyere mellomlederforskning er mer positivt orientert til mellomlederens betydning for virksomhetens utvikling og iverksetting av strategi enn eldre litteratur. Likevel er det elementer av den mer negativt orienterte forskningen som fortsatt treffer oss. Mellomledere kan bidra til å forsinke og utsette iverksetting, opptre som filtre mellom nivåer (folkelig sagt som et Glava-lag i organisasjonen) eller utsettes for et betydelig krysspress som bidrar til å stoppe eller forsinke prosesser, for å nevne noen eksempler (Hope, 2010).

Former den realiserte strategien

Strategi handler om hvordan vi tenker og handler for å realisere virksomhetens mål. I strategiteorien finner vi blant annet praksisperspektivet, som tar utgangspunkt i den strategien vi faktisk leverer snarere enn den vi planla å levere. Å planlegge er en ting, å gjennomføre er noe helt annet. 

Det vi planlegger, blir ikke nødvendigvis gjennomført. Det kan skyldes manglende evne eller vilje til gjennomføring, urealistiske ambisjoner, manglende ressurser, at en bedre løsning dukket opp, eller at noen fikk en annen idé. Uansett årsak er det summen av handlingene våre som til slutt utgjør den realiserte strategien - og den kan ofte være noe helt annet enn det vi planla.

Dersom vi ønsker at den realiserte strategien skal ligge så tett som mulig på den planlagte, som er et produkt av grundige analyser og prosesser, må lederskapet vårt bidra til realisering av våre intensjoner. At toppledelsen er hovedaktøren i formulering og tilrettelegger for implementeringen, er et vel anerkjent faktum (Balogun, 2003, 2006; Wooldridge, Schmid, & Floyd, 2008). Mellomlederen har hovedansvaret for den daglige driften, og er derfor også en sentral aktør i iverksettingen av strategi. Mindre anerkjent er det at mellomlederen gjennom sine daglige handlinger faktisk bidrar til å forme den realiserte strategien.

Slankere og viktigere

Ledelse og lederskapsutøvelse er derfor avgjørende dersom vi skal lykkes med å realisere en strategi som ligger tett opp mot våre strategiske intensjoner. Skal toppledelsen lykkes med iverksettingen av strategien, må vi ha et mellomlederkorps som er om bord på hvor vi skal, hvordan vi skal komme oss dit og hva vi skal oppnå. Dette reiser to sentrale utfordringer: 

1. Det kan ikke være for mange mellomledere og for mange ledernivåer å kommunisere intensjonene gjennom

2. Alle lederne i organisasjonen må være med på hva det faktisk innebærer å være leder og å ta ledelse.

Dobson & Stewart (1994) skriver det så vakkert: «a slimmer middle management in a time of rapid change has a more important role to play than before» (p.76). De legger til grunn at antall mellomledere og antall nivåer reduseres, samtidig som de lederne som blir igjen får et større ansvar for utvikling og iverksetting av strategi. For meg betyr dette at vi må ha et bevisst forhold til hvor mange ledere og ledernivåer vi faktisk behøver for å skape de resultatene vi ønsker.

Effektive ledere, ledere som bidrar til måloppnåelse, må være satt i stand til å faktisk lede. Mange ledere på lavere nivå i helsetjenesten har blitt ansatt som ledere uten formell lederutdanning, men på bakgrunn av faglige meritter, erfaring og personlige egenskaper. Disse lederne representerer en viktig ressurs vi behøver for å kunne realisere vår strategi. Jeg har stor tro på systematisk og konteksttilpasset lederutvikling for alle ledere, slik at vi utvikler et lederkorps som samlet sett er en effektiv kapasitet for iverksetting av strategi.

I Finnmarkssykehuset har vi gjort disse tankene til virkelighet. Antallet ledere er redusert, men de som er igjen må delta i et obligatorisk leder- og ledergruppeutviklingsprogram. I tillegg får de betydelige ressurser til å støtte opp om ledergjerningen. Administrative oppgaver løses i større grad av støtteressurser, og stedfortrederfunksjoner er etablert. Lederne våre utøver nå ledelse gjennom å være tilgjengelig og ikke være opptatt med en rekke andre oppgaver. 

Søkelys på fellesskap

For ledelse handler nettopp om å skape resultater gjennom andre, og da må man være der for de andre. 

Det betyr at vi i Finnmarkssykehuset sannsynligvis bruker omtrent like mye ressurser på ledelse som tidligere, men vi bruker dem på en annen måte. Lederutviklingsprogrammet er spesialtilpasset vår virksomhet. Vi konsentrerer oss om lederrollen, den enkeltes personlige utvikling i lederrollen og, ikke minst, lederens rolle i resultatskapingen i organisasjonen. Ledergruppeutviklingen handler om å bygge sterke lederlag, med søkelys på fellesskap, felles oppdrag og hvordan vi kan avlaste og støtte hverandre i en krevende hverdag.

Vi ser at denne satsingen gir forventede resultater. Samtidig er vi ikke naive. Vi ser at vi må justere og tilpasse etter hvert som vi høster erfaringer. Uansett, de resultatene vi kan vise til fra Finnmarkssykehusets omstilling kunne ikke vært realisert uten de grepene vi har gjort knyttet til organisering og lederutvikling.

Svarer om vandrende blodbank: – RHF-et har ansvaret for organisering i egen region

Har forbedret resultatet med 50,9 millioner